Приклад із розширення можливостей співробітників

У цій статті наш запрошений автор Жанна Блісс представляє практичний приклад SOL, компанії, яка досягла розширити можливості співробітників через довіру: Ви коли-небудь грали в сервісну рулетку? Це виглядає так: у вас виникла проблема, і ви телефонуєте, спілкуєтеся в чаті або пишете про проблему в Twitter. Чим актуальніша проблема, тим прямішим буде спілкування. Під час першої розмови ви пояснюєте свою проблему, і вам одразу повідомляють причини вашої ситуації, позицію компанії щодо неї та правила гри. Ви щойно розмовляли з «політичним поліцейським».

Дотримуйся правил

Вони хороші люди, які дотримуються правил дорожнього руху. Але ви очікуєте трохи більше розуміння вашої проблеми, щоб спробувати вибратися із затору, в якому ви опинилися. Тож ви відключаєтесь і починаєте спочатку. Тому що ти сподіваєшся, що якщо ти будеш продовжувати набирати номер, надсилати повідомлення чи твіти, то з часом знайдеш когось, хто почне тебе слухати. І ви можете знайти партнера, який допоможе вам все вирішити.

Ця вивчена поведінка «сервісної рулетки», яку ми всі практикуємо як клієнти, щоб розширити можливості співробітників, коштує компаніям трьома способами: витрати на обслуговування, ерозія цінності для клієнтів і розчарування співробітників. Непослідовність людей, які реагують на такі ситуації, змушує клієнтів кидати слухавку та починати спочатку. Це збільшує витрати.

Клієнти, які неодноразово стикаються з поліцейськими політики компанії, відмежовуються та діляться досвідом. Це призводить до ерозії цінності споживача. А працівники, які дотримуються стандартів або обслуговують незадоволених клієнтів, часто шукають більш задовільну роботу.

Почніть із реального життя, а не з політики компанії щодо розширення можливостей працівників

Це наш шанс перевернути розмову та дати людям дозвіл почати життя та розширити можливості співробітників. Йдеться про розвиток першої лінії, щоб вона могла зрозуміти ситуацію клієнта. І це ніколи не дозволяє передовій особі зробити з клієнтом те, чого вони ніколи не зробили б зі своєю матір’ю.

Швидше за все, ви знаєте головні причини, чому клієнти потребують вас, і правила, з якими вони стикаються в цей час. Не робіть свою лінію фронту поліцейськими політики в такі часи. Дайте їм необхідну підготовку та інструменти, а також можливість бути комунікаторами та вирішувати проблеми.замість того, щоб відповідати за дотримання правил.

Приклад: SOL вирішив дозволити людям встановлювати власні цілі.

Піонер у заохоченні та розширенні можливостей працівників керувати собою задовго до руху Zappos та інших, у 1992 році, коли Лійса Йоронен придбала SOL у сімейного бізнесу, вона потрясла ситуацію, заявивши, що не буде жодних титулів і секретарів. Вона вважала, що статус руйнує єдність роботи, коли люди керують собою, а групи збираються разом, щоб керувати своєю роботою. Йоронен дала всім працівникам єдину форму…щоб вони були єдиною командою…з людьми, які досягли того, на що, на її думку, вони здатні.

Підніміть людей: дайте їм контроль.

Можливо, ви стикалися з людьми на першому місці, з якими ви спілкуєтеся, які, здається, не були зацікавлені. Людям дають цілі, процеси та правила, яких вони сумлінно дотримуються. Але день у день це може викликати сонливість… тому ви не чуєте живлення, коли дзвоните в кол-центр, або відчуваєте пружину під час роботи в будівлі.

У SOL цього не відбувається, тому що в них є система, яка сприяє впевненості, енергії та радості від роботи, а також розширює можливості співробітників. SOL створює культуру відповідальності, просячи команди вважати роботу, яку вони виконують, своєю власною.

Довіряйте продавцям, щоб розширити можливості співробітників

Коли SOL виграє контракт, постачальникам на місцях і місцевій бригаді з прибирання довіряють встановити контрольні показники ефективності. «Чим більше ми звільняємо наших людей від правил, — каже Йоронен, — тим більше нам потрібні якісні вимірювання». Як і інші компанії, які вважають довіру паливом для інновацій, SOL виявляє, що цілі, які люди ставлять перед собою, часто вищі за ті, які вони б поставили перед собою.

Команди на місцях повністю впевнені та крокують вперед, несучи відповідальність. Вони включають першу лінію та підносять тих, хто готовий брати участь у складанні бюджету, укладанні контрактів та переговорах щодо конфліктів, оскільки люди демонструють свою здатність та ініціативу виконувати роботу.

Іншими словами, вони усувають кастову систему того, що хтось може або не може «робити» залежно від своєї ролі. Щоб і надалі розширювати можливості людей проявляти ініціативу та рухатися вперед, SOL виділяє 2% свого річного доходу на навчання людей для досягнення цих високих рівнів індивідуальних досягнень, щоб вони могли досягти складних цілей, які вони перед собою поставили. .

Навчання SOL полягає у вдосконаленні менталітету, перетворенні клінінгових працівників на спеціалістів з обслуговування клієнтів.

SOL покладається на своїх співробітників, щоб встановити цілі ефективності.

Вплив: люди часто дивуються, коли бачать команди SOL, які працюють без присутності боса. Довіра до SOL – це те, що керує. З його допомогою вони організовуються, переглядають власну роботу та досягають успіху. Завдяки послужному списку SOL вона досягла 15% зростання протягом понад 22 років. SOL розширила свою діяльність у Фінляндії та Естонії, Росії, Латвії, Литві та Швеції. SOL має майже 10 000 зареєстрованих клієнтів.

Які правила можна послабити, щоб дати людям свободу впроваджувати інновації та дозвіл створити місце, де вони зможуть процвітати?